Die Spitze des Eisbergs, Ausgabe 2:
Die Grenzen der Agilität

Aus einer guten und sinnvollen Handlungsmaxime wurde ein Organisationsprinzip, das, falsch interpretiert, mehr Ineffizienz als Flexibilität und Geschwindigkeit schafft. Dem Wunsch der Belegschaft nach Stabilität, Ordnung und Transparenz steht eine „agile Organisation“ eher im Weg und gehört deshalb wieder auf den Prüfstand.

Agilität – Der ursprüngliche Gedanke des agilen Arbeitens
Agiles Arbeiten hat zahlreiche Ursprünge, zwei sind wesentlich (wenn auch sehr verschieden): Zum einen war „Agilität“ eine der Forderungen der „New Work Bewegung“ Ende der 19070er Jahre, die von Prof. Frithjof Bergmann, einem österreichisch-US-amerikanischen Sozialphilosophen, initiiert wurde. Dort wurde Agilität verstanden als Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit, Arbeitsplatz und der individuellen Aufgaben. Sein postulierter Wandel der Arbeitswelt forderte die Abkehr von kapitalistischen Arbeitsmodellen: Statt Arbeit als Mittel zum Zweck zu betrachten, sah Bergmann den Menschen und seine Bedürfnisse als zentral in der Arbeitsorganisation an.

Über 20 Jahre später (2001) wurde das Prinzip im „Agile Manifesto – Die 12 Prinzipien der Software-Entwicklung“ aufgegriffen und bezog sich auf die agilen Prozesse, die in der Softwareerstellung gefordert wurden: sich ändernde Anforderungen auch spät in der Entwicklung umzusetzen und schnell auf Kundenwünsche zu deren Vorteil zu reagieren; gleichzeitig sollten alle Beteiligten ein konstantes Tempo auf unbestimmte Zeit beibehalten.

Von „agil“ zu „Agile“
Ab 2010 wandelte sich das Prinzip der agilen Arbeitsweise zu „Agilität“ als Handlungsmaxime für Unternehmen, befördert durch Überlegungen zu den Auswirkungen der Globalisierung, damit einhergehender, zunehmender Geschwindigkeit (in Innovation und Produktion), erhöhter Unsicherheit und sich verändernden Umwelt- und Marktentwicklungen. „Agilität“ wurde zum neuen „buzzword“, zum schicken Synonym für Reaktionsgeschwindigkeit, Schnelligkeit, Veränderungsfähigkeit und Flexibilität. In der Social Media Welt würde man sagen: es „trendete“: #Agile #Agilität #Scrum #Cluster #....

Die Definition von „agil“ als „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“ (Duden) bzw. „able to move quickly and easily”, “able to think quickly and in an intelligent way“ (Oxford Dictionary) wurde mit neuer Bedeutung versehen, ohne dass sich jemals eine eineindeutige Interpretation entwickelte. Im Englischen wurde aus dem Adjektiv sogar ein Substantiv: „Agile“ (nicht zu verwechseln mit „Agility“) und ließ in Funktionsbezeichnungen wie „Head of Agile“ nicht nur die englischen Muttersprachler zucken.

Agilität in Unternehmen – Was daraus wurde
Ich sehe bei der Einführung von „Agilität“ in Unternehmen vier Denkfehler oder Fehlschlüsse, die eine ursprünglich gute Idee häufig konterkarieren:

• „Alle werden agil, wir auch. Eine eigene Interpretation des Begriffs brauchen wir nicht, Hauptsache, wir folgen dem Trend.“
• „Flexible Strukturen machen uns flexibler und schneller.“
• „Unsere Belegschaft begrüßt wechselnde Führungs-, Team- und Arbeitsbeziehungen.“
• „Wir führen agiles Arbeiten ein und bewältigen so die gleiche Arbeitslast mit weniger Mitarbeitern.“

„Alle werden agil, wir auch. Eine eigene Interpretation des Begriffs brauchen wir nicht, Hauptsache, wir folgen dem Trend."
Das Dilemma, dass man sich nach monatelanger, kostspieliger Einführung einer „agilen Organisation“ wieder davon abwenden möchte, vom „A-Wort“ spricht oder gar den Gebrauch des Begriffs untersagt, liegt auch an der fehlenden Überlegung beim Start: Es gibt keine einheitliche Definition zur „Agilen Organisation“ und Unternehmen versäumen, selbst festzulegen, wie man „Agile Organisation“, „agil“ oder „agiles Arbeiten“ definiert und verstanden wissen möchte und vor allem: was man damit erreichen möchte. Klare (und messbare Ziele) sind nicht vorhanden. Solange Unternehmen nicht verständlich machen können, was sie unter einer Idee verstehen und wozu die Umsetzung dieser Idee dient, sind alle Bemühungen langfristig zum Scheitern verurteilt.

„Flexible Strukturen machen uns flexibler und schneller.“
Irgendwann wurde aus einer Handlungsmaxime bzw. einer Software-Projektmanagement-Methode ein organisatorisches Gestaltungskriterium. Die „Agile Organisation“ wurde eine weitere Organisations-Variante neben den bekannten „klassischen“ (funktionale, divisionale und Matrix-Organisation).

Dabei wird die Idee verfolgt, dass sich Anpassungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit in „klassisch organisierten Unternehmen“ nicht herstellen lassen, daher müssten Organisationsstrukturen agil gestaltet werden. Schlussfolgerung: Unternehmen agieren im Sinne ihrer Kunden flexibler und schneller, wenn sie die Aufbauorganisation als permanent änderbar ausgestalten. Ich halte das für einen Trugschluss, aus folgenden Gründen:

Definitionen einer agilen Organisation reichen von der „Ausrichtung von Strukturen, Prozesse, Kulturen und Führung am Kunden“ bis zu „flexiblen Strukturen“ als Abkehr von starren Strukturen. Seinen Höhepunkt findet der Strukturgedanke dann in der Clusterorganisation: ähnlich einer Matrixorganisation arbeiten mehrere Abteilungen in horizontalen („chapter“) und vertikalen („Zellen“) Beziehungen zusammen und bilden ein Cluster, wovon es wiederum mehrere geben kann.

Dabei wechseln Mitarbeiter zwischen Zellen, haben zusätzlich zu ihrer Funktion noch weitere Rollen wie bspw. als Scrum Master oder Product Owner und werden von weiteren Rollen an der Seitenlinie beim Arbeiten, „Zurechtfinden“, Klären von multiplen Schnittstellen und der Frage nach der Entscheidungshoheit unterstützt: Agile Coaches, Architekten, Road Manager, ….. Wenn eine Struktur zusätzliche Rollen benötigt, damit insgesamt schneller und flexibler gearbeitet wird – wie passt das zu der Forderung nach Wertschöpfung und Effizienz? Ist es nicht sinnvoller, aus einer Situation der Stabilität und festen, transparenten Ordnung heraus Prozesse so zu gestalten, dass Unternehmen flexibel und schnell auf Kundenwünsche, neue Markt- und Rahmenbedingungen reagieren können?

„Unsere Belegschaft begrüßt wechselnde Führungs-, Team- und Arbeitsbeziehungen.“
Nein, tut sie nicht …. Menschen wünschen sich Stabilität, Sicherheit und Orientierung, auch am Arbeitsplatz. Dazu gehört, sich schnell in einer Struktur zurechtzufinden. Cluster-Organisationen führen zu ständig wechselnden Teamkonstellationen, zu wechselnden Berichtslinien (fachlich, disziplinarisch), zu erhöhtem Abstimmaufwand, zu Einarbeitungsaufwand für neu hinzukommende Team-Mitglieder, zu langen Entscheidungswegen und unklarer Entscheidungshoheit, zu mehr Schnittstellen zwischen Zelle, Chapter und Cluster und vor allem zu einem hohen Aufwand, herauszufinden, wer der richtige Ansprechpartner zu einem Thema ist. Das ist – wie diese Aufzählung – ermüdend.

Die Überprüfung eingefahrener Abläufe, die Umsetzung von Verbesserungen und die Abkehr vom berühmten „Das haben wir schon immer so gemacht“ sind richtig und wichtig – dazu benötigt man aber keine flexible Struktur.

„Wir führen agiles Arbeiten ein und bewältigen so die gleiche Arbeitslast mit weniger Mitarbeitern."
Diese Idee wird häufig bei Kostensenkungs-Projekten mit ins Spiel gebracht: die Mitarbeiter arbeiten zukünftig „agil“, dadurch bewältigt das Unternehmen die gleiche Arbeitslast mit weniger Mitarbeitern. Ich stoße aus der Beraterperspektive an meine Grenzen, wie genau eigentlich durch „agiles Arbeiten“ Zeit gespart wird, wenn im Team zwei Stellen gestrichen werden und diese Aufgaben dann unter den verbliebenen Mitarbeitern verteilt werden.

Denn, seien wir ehrlich: „Agiles Arbeiten“ ging noch nie einher mit der Erlaubnis, Aufgaben zu streichen, Kundenversprechen zu verwässern, Qualitätsstandards zu senken oder Lieferzeiten nicht mehr als fixes Datum sondern nur als grobe Empfehlung zu betrachten.

Agilität – Wovon wir uns verabschieden sollten
Unternehmen haben viel Aufwand in die Etablierung agiler Organisationsstrukturen gesteckt, ob der Nutzen den Aufwand überwiegt, ist fraglich (zumindest wird er selten gemessen). Projekte wurden gestartet, ohne „agil“ zu definieren und ohne klare Ziele. Die Organisation wurde „durcheinandergewirbelt“ in der Annahme, man würde schneller und flexibler werden und in dem Glauben, Mitarbeiter begrüßten permanente Veränderung. Gleichfalls entstand die Idee, wenn alle nur „agil“ genug arbeiteten, sei das die Antwort auf unbesetzte oder gestrichene Stellen bei gleichbleibender Arbeitslast.

Ich meine, es ist Zeit sich von dem Gedanken zu verabschieden, „agiles Arbeiten“ mache eine Organisation flexibler und schneller und sei damit besser gewappnet, wachsende Komplexität zu bewältigen. Komplexität mit Komplexität zu begegnen macht Dinge nur … komplexer. Anders und überspitzt ausgedrückt: Auf Chaos draußen (im Umfeld, an den Märkten) mit internem Chaos (Organisationsstruktur) zu reagieren, erscheint kontraproduktiv.

Die Herausforderungen der Komplexität bewältigen Unternehmen nicht durch eine flexible und sich ständig ändernde Aufbauorganisation, sondern mit eingespielten Abläufen und einem festen Bezugsrahmen, der Orientierung stiftet und schnelle Entscheidungen ermöglicht. Das ist kein Widerspruch zu der berechtigen Aufforderung an alle im Unternehmen, Dinge zu hinterfragen und zu verbessern. Aber dann können wir es auch als das benennen, wie es seit mehreren Jahrzehnten in vielen Unternehmen Standard ist: Prozessoptimierung.

 
Quellen:
Frithjof Bergmann und „New Work“, https://newwork-newculture.dev/
„Manifesto for Agile SoftwareDevelopment“, https://agilemanifesto.org/
https://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/american_english/agile
https://www.duden.de/rechtschreibung/agil